連載　情報の価値とインテリジェンス
第６回　イノベーションの源泉
　　　　―製品・技術のライフサイクル分析と必要なインテリジェンス―

図1　PLCのロジスティック曲線

１）PLC の段階の概念的な説明

第一段階: 導入期

　導入期とは、新製品を開発したり新たな製品・技術を市場に導入する時期と言えます。この時期は、通常売り上げは伸びません。導入期の段階では、製品は長い期間をかけて開発されたり、効率的に導入するために膨大な資金が費やされていることがあります。製品が初めて市場に導入されたとき、顧客はその存在を知らないため、また製品の性質、そしてリスクと利点を十分に知られていないために、初期の顧客から大きな抵抗を受けることになります。その結果、市場でその製品は僅かしか売れません。

第二段階: 成長期

　開発に成功した企業が大々的に製品とその利点を宣伝することにより、製品は消費者に認知されるようになります。消費者が製品を受け入れるようになると、売り上げ数量は急増します。急成長が成長段階の顕著な特徴です。この段階にある時、企業は市場で有利な立場を築くために競争優位を得ようとして、製品およびブランドの差別化を開始する時期でもあります。需要が供給を上回ることによって、小売の需要が保証する以上に卸売り、および製造レベルの主要な指標がさらに成長をするよう刺激します。この時期では、売り上げと利益が上昇し、競争相手は魅力を感じ、改良あるいは模倣された製品が市場に出回るようになります。競争が激しくなることにより、一部の企業は価格で競争しようと考えるようになります。これは成熟段階の始まりを示す兆候として捉えることができます。

第三段階: 成熟期

　多くの競争相手が成長段階での利益に引き付けられるようになります。これに続き、潜在的な顧客の大多数は製品を購入してしまっているため、市場はすぐ飽和状態となり、売り上げが停滞するようになります。顧客の買替需要が以降の売り上げを促進する主要な要因となります。成長段階の終わりの兆候は、図で示したPLCのグラフの屈折の地点で、この地点から成熟段階が始まります。成熟段階が展開されるようになると、価格競争は激しくなり、製品属性間の違いがかつてないほど細かくなり、つまり製品のセグメント化が始まり製品市場内のニッチセグメントへの宣伝が急速に進むこととなります。

第四段階: 衰退期

　第四段階で業界の構造は急変します。顧客は新しい製品・技術より革新的な製品・技術を購入しだすため、成熟段階の頭打ちの状態の時から売り上げは急激に減少するようになります。過剰生産により業界は急反落します。激しい価格競争、合併と買収および倒産によって集中が促進されることにもなります。その結果、売り上げは更に減少することになります。生き残った数社が、製品を市場から撤退させることを検討する場合もあります。あるいは売り上げがより低いレベルで安定したり、若干回復する場合もあります。これは一部の研究者が硬直段階と呼ぶ第五段階として知られています (Michael、1971)。

２）規範的なＰＬＣ戦略の概念と各段階における戦略

　さまざまな段階で判断を下すことが要求されているプロダクトマネージャは、PLC曲線に関する理論的な説明の他に、さまざまな戦略を検討する必要に迫られます。つまり、理論は説明としての枠組みから、予測を行い何らかの規準を立てるための戦略的な管理システムを確立しておくと良い場合があります。PLCの各段階に、いくつかの一般化された戦略の概念を表１に示しておきます。

第一段階: 導入期

　PLC理論では、積極的に宣伝をする戦略を導入段階で推奨しています。製品の存在を知らせ、それを使用することの利点を消費者に教育し、市場を確立する大規模な投資が求められます。マーケティングの主な趣旨は、既存の製品の現状と比較した製品の利点を潜在的な初期の採用者に知らせることです。PLC理論では、通常、初期の採用者が使用する販路を確保する選択的販路戦略をとるよう促します。製品への投資と開発に費やした資金を回収するため、小売価格は通常かなり高く設定されています。市場の需要によって調整されるまで大量の固定費の投資を先延ばしするために、法則化された製造戦略が採用されます。
　このPLCの段階で取ることができる戦略は、次のとおりです。

第二段階: 成長期

　成長段階では、製品を購入する顧客が増えるため、初期の採用者から市場全体へと重きを置くところが移ってゆきます。マーケティング戦略では、企業の独占的なブランド属性に集中するようになります。大々的に宣伝をしなくても売り上げの伸びが生産能力の限界に挑むようになるので、一般的に宣伝は中程度に行われます。また増加する需要を支えるため、企業は製造戦略をバッチ処理に転換することを検討する場合があります。需要が増えるにつれ、製品を扱ってもらうのにほとんどの販売チャネルを納得させる必要がなくなります。
　成長段階で行うもっとも重要な戦略的判断は、価格戦略です。基本的に企業は上澄みをすくうような価格戦略をとることができます。上澄みをすくう戦略では、先発者の優位性と関係する経済的な地位を得るためには、最初は高い価格を設定します。PLC 理論の先駆者が、このような価格戦略の理論的根拠を次に示す５つの項目で簡潔に捕らえています (Dean、1950、1976)。

第三段階: 成熟期

　この段階では、一般化されたPLC戦略は拡大ではなく市場シェアを保持することに戻ります。価格戦略は、市場が進んで払う気持ちのある金額と合う価格設定をすることに限定されます。この段階で重要なのは、だれも勝つことがない価格戦争を起こさないことです。価格戦争は、事実上製造者の黒字を消費者の余剰金に転化することとなり、関係する企業にはなんら利益をもたらしません。また、企業は、自社ブランドを持った競争相手が単に価格を下げるだけでは市場参入するのが遅れるように、差別化戦略を追求するといった成熟段階が始まったことを敏感に感じていなければなりません。第三段階の究極の価格戦略は、製品市場のために広範囲な戦略を選択できるかどうかにかかっています。成熟段階では、低価格を基準とするか、あるいは差別化戦略を追及するかが主な戦略の選択肢です。
　販促活動戦略では、販路を拡大しようとするよりも大切な棚スペースを確保するため、確立された小売店に大きく割引をする販売チャネルに焦点をあてています。宣伝費は中程度で、ブランドにより差別化を支えるよう構築されています。この段階でもっとも激しい競争は、ライバル企業の顧客がブランドを切り替えることを促す販促戦略です。コストを低く抑えその結果の利益を得るには、経験曲線効果を最大限に出すために組み立てラインを更に工夫した製造戦略が採用されることになります。
　今日、多くの企業は段階が3つある成熟市場の下で経営されていると言えます。この 3 つとは成長成熟 (流通の飽和のため売り上げが下がり始める)、安定成熟 (市場が飽和状態になるにつれ、売り上げは水平)、衰退成熟 (顧客が新しい製品やサービスに移行するため売り上げが下がる) です。
　既に述べたように、この段階の主な特徴は、競争の激化による設備過剰となることです。成長期では、次の 3 つの戦略が考えられます。

第四段階: 衰退期

　PLC理論では、衰退段階で製品を管理するのに2つ戦略の選択肢が提供されています。1つは急速に下降する市場で財務損失を食い止めるため、思い切って市場から撤退することです。2番目は、宣伝にできるだけ投資をせず、できるだけ多くキャッシュフローを引き出すことです。これには、売れ残り在庫をなくす低価格戦略も含みます。利益を挙げることができない販売チャネルは閉じます。宣伝、顧客のインセンティブを上げるプログラム、業者間割引は段階的にやめるべきです。企業の中には、撤退を考えているライバル企業を買収し生産高を増やすことを選択するところもあります。このシナリオでの一般的な製造戦略は、最小限のコスト構造を実現するために連続した無駄のないプロセスに切り替えることです。製品の売り上げは徐々に減り、やがて市場から取り除かれることとなります。
　この段階で主に問題となるのは、多く見受けられる例として下降している製品を管理する体系的なポリシーがないことです。多くの場合、マネジメントは新しいまたは成熟している製品に注意を移してしまっています。下降段階では、主に弱い製品を識別したり、まだ利用できるマーケティング戦略や機会はあるか判断したり、製品をあきらめることにするか判断するなどのアクションを検討する必要があります。
　多くの苦悩や心残りを生むのは、最後に出現する衰退期での活動です。製品が下降しているということを早計に受け入れたマネージャは、古い確立されたブランドの影響で新製品により集中してしまうために、ここでは的確な論理と分析が重要な役割を果たします。このこう着状態では、少なくとも2つの危険をはらんでいます。まず、新製品の導入は非常に資源集中型であることです。2番目に、確立されたブランドを早計に省みなくなってしまうことは、以前より行ってきたブランドを確立するためのキャンペーンによる大量の投資と価値ある消費者の好意を実質的に孤立させてしまう結果を生み出します。

３．イノベーションの源泉としてのＰＬＣの各段階を見極めるシグナル

　成功してそれなりの利益をあげている企業の多くは、成長の低い成熟した企業で競争しています。PLC理論に基づく戦略には、低成長市場で競争することに関して、明確な偏りがあります。多くの企業が成熟期にある製品・技術市場で成功し続けていることは、重要な警告を出していると共に成功へと導く役割を果たしています。イノベーションの源泉は、決して全てに新しさを開発の芽としているわけではありません。自社の製品・技術がＰＬＣのどの段階にあるか、そしてライバル企業の開発あるいは戦略がどのレベルまで来ているかを見極めることこそが、イノベーションの源泉であると考えます。
　ここでは、どの様な情報に基づき自社あるいはライバル企業の製品・技術がどの段階にあるかを評価するための考え方を紹介します。

ステップ 1: 潜在的な需要を評価する

　PLC理論を適用するときの最初のステップは、市場の需要を理解することです。顧客セグメントを識別したり、総需要を評価したり、嗜好を理解したり、満たされていないニーズを識別したり、潜在的あるいは現在ある代替製品の強さを測定するために、市場調査を行う必要があります。市場調査の全ての標準的な教義は、成功するための市場が存在するかどうか、またどこにあるかを知るために必要な情報を収集し分析する必要があります。

ステップ 2: 価格帯を決定する

　競争力のある統一的な小売価格を見積もるのには、次の２つの方法があります。

ステップ 3: 可能な価格帯の売り上げを予測する

　顧客価値分析を利用し、製品のライフスパンを通じて製品が与える全てのコストと利益を含む製品の総所有価値を判断します。この顧客価値分析は、競合の製品に対しても繰り返します。次に、この分析結果を利用することで、さまざまな価格の潜在的あるいは既に存在する製品に対する新製品の相対的な競争力を比較することができます。

ステップ 4: 競争相手の価格引下げと関係するリスクを考慮する

　製品と直接競争する代替製品がない場合や市場で既に活動を行っている企業の確立された市場のごくわずかな部分しか侵害しない場合、価格下落の可能性は低いことになります。しかし、新製品が市場で既に活動を行っている企業の市場シェアの大部分を奪う可能性が高いときは、価格が下落する可能性があり、製品が将来も利益を生み続けるように、価格およびコスト決定の判断に組み入れられなければなりません。

ステップ 5: 成長段階の基本的な市場戦略を決定する

　対象とする市場セグメントの選択に関し、分析のこの時点で基本的な決定をしなければなりません。前の4つのステップから分析を組み合わせることで、上澄みをすくう戦略か市場に浸透する戦略を選択しなければなりません。既に説明した規範的なPLC戦略を使用し、各戦略と関係するトレードオフを加重する必要があります。一般的な分析では、特定の市場の特異・特質を全て捉えることはできませんが、PLC曲線で上澄みをすくうことまたは浸透戦略を採用するための一般化されたガイドラインを次に紹介しておきます。

ステップ 6:集合体のレベルを定義する

　製品クラス、外観、ブランド間の集合体レベルを調べることは、PLC分析にとって重要な要素となります。分析者は各レベルの集合体から独特の識見を得られますが、一般的には実際の適用基準が理論的な懸念よりは優先されます。PLCの研究は、最高の集合体レベルとして製品の外観を好むという傾向があることが分かっています。製品クラスは異なる製品市場を多数含んでいるので、一般的には顕著な傾向が認められません。また、製品クラスは長期にわたっての傾向しかありません。逆に、製品ブランドの周りを集約するのには、その変化し易い環境をモデル化して捉えることが難しいので、顕著な傾向はないと言えます。分析者がこの問題を乗り越えるための助けとなる製品の定義としては、「製品とは、特定の技術を応用して、顧客セグメントの特定のニーズまたは欲求を満たすものである」と考えることができます。最後の分析では、製品定義の最終的な選択は、分析者の判断に大部分は依存します。

ステップ 7: 転換点を予測する

　この段階では、PLC分析と従来のマーケティング戦略の違いは明白になってきます。PLC理論では、各サイクルの段階でとるべき戦略は大きく違います。したがってPLC分析が提供する規範的な戦略を実施できるかどうかは、製品がひとつの段階から別の段階に移る転換点をきちんと識別できるかどうかにかかっています。ビジネスおよび経済を予測するテクニックは多数ありますが、これらのテクニックはすべて過去のデータから推定を行います。したがって短期の予測のために、独立した変数の仮定が大きく変わらないときにしか役立ちちません。さらに、経済のビジネスサイクルの転換点を予測するのにもっとも便利です。しかし PLC分析では、これらのテクニックはミクロレベルでは適切ではありません。
　要求されているのは、転換点を予測するテクニックで、これは PLC 分析の中でもっとも難しいことのひとつです。次のような、転換点を予測する有用な方法が知られています (Dean、1950、1976; Moyer、1981)。

ステップ 8: 各段階の戦略の修正

　PLCの各段階の規範的な戦略が、各段階で実施されます。各PLC段階でマーケットミックスの変数を管理するための手引きは、規範的な PLC戦略について説明している部分でされており、既に示した表1 と 表2 で要約されています。

ステップ 9: 新しいPLCに気を配る

　革新的な技術の導入や他の混乱を起こすような競争相手のパラメータは、新しい PLCの展開を促進することがあります。この場合、個々の分析の変数を動かす変更された想定を組み入れた新しいPLC分析を実行する必要があります。

４．おわりに

　イノベーションの源泉とは、私の理解では自社の製品・技術がどのような市場で生きているかを見極めることが先決ではないかと思っています。次の、多くの製品・技術が成熟期にあることを認識すべきであり、この段階の開発戦略の基本はライバル企業の開発動向を含めた企業行動に関する多くの情報を収集・分析・評価、つまりインテリジェンス活動を通じて得られるものではないかと考えています。
　他に、マーケティングの神様と言われるマイケル・ポーターは、PLC段階で発生するウイーク（微弱）なシグナルを捉える事が極めて重要な戦略を構築するための基本であることを示唆しています。マイケル・ポ−ターが指摘しているウイークなシグナルについては機会を改めてご紹介できればと思います。
　特に、成熟期にある製品・技術であれば、ライバル企業あるいは新たな参入を考えている企業の動向は、ウイークなシグナルを見極めることが重要であると考えますが、読者の皆さんはどのように思われますか。